Pendekatan Kelitbangan Gaya Kepemimpinan

Ilustrasi (int)

(Catatan Pinggir Kepemimpinan Nielma Palamba)

Oleh : M. Ridha Rasyid/Kepala Bidang Kebijakan Daerah Balitbangda Kota Makassar

Bacaan Lainnya

Berbeda dengan satuan kerja perangkat daerah lainnya, Badan Penelitian dan Pengembangan merupakan organisasi perangkat daerah yang diberikan tugas khusus untuk melakukan Penelitian, Pengkajian, Perekayasaan dan mengembangkan inovasi. Bahkan, dengan tegas dikatakan bahwa Badan Penelitian dan Pengembangan Daerah yang kemudian di singkat Balitbangda wajib memberikan kajian dan merumuskan kebijakan yang akan dikeluarkan pemerintah daerah. Dengan pendekatan kelitbangan, setiap program dan kebijakan itu seyogyanya dikaji, diteliti dan merumuskan naskah akademik, sehingga kebijakan dan program tersebut dapat dipertanggung-jawabkan secara ilmiah.
Kelitbangan adalah rangkaian kegiatan ilmiah yang bertujuan menghasilkan pemahaman baru dan mengembangkan penerapan praktis nilai dan konteks ilmu pengetahuan yang baru, atau cara baru dalam rangka penyelenggaraan pemerintahan dalam negeri di lingkungan Kementerian Dalam Negeri (Kemendagri) dan pemerintahan daerah.
Hasil litbang yang akurat dalam bentuk konsep, model, skenario, maupun pilihan kebijakan yang tepat dapat menjadi rekomendasi dalam mengatasi berbagai masalah yang timbul di suatu negara, mulai dari perubahan sistem, krisis pangan dan energi hingga solusi dalam rangka meningkatkan produktivitas di berbagai sektor pembangunan. Tidak mengherankan jika pengambil kebijakan di negara-negara maju umumnya terlebih dulu melakukan kegiatan penelitian dan kajian sebelum merumuskan, membuat, dan menetapkan suatu kebijakan pemerintah (policy).

Sayangnya di Indonesia, kelembagaan litbang belum menjadi garda terdepan sebagai lembaga think thank dalam merumuskan kebijakan pemerintah. Meskipun lembaga litbang berperan dalam menghasilkan berbagai kajian dan penelitian, namun konsep, model, dan pilihan kebijakan yang dihasilkan masih kurang atau bahkan jarang dimanfaatkan sebagai dasar dalam formulasi dan penetapan kebijakan oleh para pengambil kebijakan. Lemahnya peran lembaga litbang untuk turut menentukan arah dan strategi pembangunan dilihat dari kebijakan dan langkah yang diambil oleh instansi pemerintah baik di pusat maupun daerah tanpa melalui  kajian dan litbang (research based policy).

Pentingnya peran lembaga litbang tersebut terangkum pada UU No 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah yang tercantum pada Pasal 209 dan 219. Amanah tersebut menyebutkan, pentingnya pembentukan badan daerah untuk melaksanakan fungsi penunjang urusan pemerintahan yang meliputi perencanaan, keuangan, kepegawaian dan pendidikan, serta pelatihan dan penelitian pengembangan.

Selain itu, pada Pasal 373 dan Pasal 374 menyatakan BPP (Badan Penelitian dan Pengembangan) juga berfungsi sebagai salah satu instrumen pembinaan penyelenggaraan pemerintahan daerah, yang selanjutnya pada Pasal 388 juga menyebutkan sebagai penilaian inovasi daerah. Peraturan pelaksanaan pada tingkat Peraturan Pemerintah yang juga mengatur tentang fungsi dan peran BPP daerah, hingga saat ini juga sedang dibahas menjelang penetapan RPP OPD (Organisasi Perangkat Daerah) berlandaskan UU No 23 Tahun 2014.

Pentingnya BPP juga berdasarkan alasan teoretikal. Berkaitan dengan fungsi research & development dalam konsep manajemen strategis yaitu peran litbang dalam melakukan skanning lingkungan internal dan eksternal sebagai dasar perencanaan (planning by research), fungsi formulasi kebijakan (formulating policy), dan fungsi kontrol (controlling). Dalam konteks manajemen pembangunan nasional ³dan daerah, BPP berperan menghasilkan berbagai proxy, model, dan pilihan kebijakan yang dapat digunakan oleh pengambil kebijakan di pusat dan daerah. Baik itu untuk perencanaan, perumusan kebijakan, serta pembinaan dan pengawasan pembangunan.

Namun ada beberapa faktor yang menjadi hambatan dan masalah dalam upaya membangun BPP yang kuat di Indonesia. Pertama terbatasnya sumberdaya peneliti. Rasio jumlah peneliti terhadap jumlah penduduk di Indonesia tergolong kecil, hanya 4,7 per 10 ribu penduduk. Sementara di Malaysia ada 18 peneliti per 10 ribu penduduk, dan di negara-negara maju mencapai 80 peneliti per 10 ribu penduduk. Selain itu, jumlah peneliti di instansi pemerintah juga belum memadai untuk mendukung kegiatan litbang. Misalnya di Kemendagri sendiri, hanya memiliki peneliti sebanyak 285 orang yang tersebar di pusat dan daerah (sumber: www lipi go.id). Tidak hanya itu, di Indonesia juga rendah dalam publikasi hasil litbangnya. Dilihat dari jumlah publikasi peneliti Indonesia pada jurnal-jurnal internasional hanya 522 paper, hal itu sangat jauh berbeda jika dibandingkan dengan negara tetangga seperti Singapura 5781 paper, Thailand 2397 paper, dan Malaysia 1483 paper (Widodo, 2012).

Kedua, masalah dukungan anggaran untuk aktivitas litbang di Indonesia juga masih tergolong rendah. Indonesia menduduki peringkat nomor 3 terendah di dunia setelah Nikaragua dan Zambia. Tercatat pada periode 2004-2005 anggaran litbang hanya sebesar 0,05% dari Produk Domestik Bruto yang sebelumnya tersedia 0,09% pada 2012. Dukungan anggaran litbang sangat kecil jika dibandingkan dengan negara ASEAN seperti Singapura, yaitu sebesar 2,6% dari PDB, dan Malaysia 0,8% dari PDB. Sedangkan Jepang dan Korea masing-masing mencapai 3,4% dan 3,6% dari PDB.

Penurunan dana litbang juga terasa. Pada 2011 misalnya, dana riset berjumlah 435 miliar dari sebelumnya 453 miliar pada 2010, dan 1, 2 triliun pada 2009. Jelas struktur pembiayaan penelitian demikian, tidak realistis untuk membiayai bahan, peralatan, dan gaji para peneliti yang terkesan hanya sebagai ‘dana bantuan’ kepada peneliti (Widodo, 2012).

Ketiga, hambatan kultural birokrasi. Rendahnya kesadaran pengambil kebijakan untuk terlebih dahulu melakukan pengkajian maupun penelitian sebelum merumuskan serta pemberlakuan suatu kebijakan dan program.

Model dan gaya kepemimpinan
Pandangan klasik pihak manajemen cenderung menganggap setiap
pegawai itu pasif, malas, enggan kerja, sedikit kerja, tidak ambisi maju, takut
memikul tanggung jawab, tidak ada keberanian membuat keputusan, bekerja
berdasarkan perintah, bekerja dengan imbalan materi dan sebagainya.
Sebaliknya pandangan modern menganggap para pegawai itu sebagai
manusia yang memiliki perasaan, emosi, jiwa, kehendak yang patut dihargai,
memerlukan hubungan serasi, perlu diperhatikan kebutuhannya, pada
umumnya gemar bekerja, aktif dan kreatif, besar tanggung jawabnya, gemar
bekerja, rajin, disiplin dan sebaginya. Dua pandangan tersebut menimbulkan
adanya gaya kepemimpinan yang berbeda.

Pandangan klasik lebih mengutamakan gaya otoriter, sedangkan pandangan modern lebih mengutamakan gaya demokratis.
Perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada produksi memiliki
ciri-ciri yang sama dengan perilaku pemrakarsa struktur tugas, sedangkan
perilaku kepemimpinan yang berorientasi bawahan memiliki ciri ciri yang
sama dengan perilaku perhatian. Dengan demikian kedua studi perilaku
tersebut menemukan hal sama yakni adanya dua macam perilaku
kepemimpinan. Perwujudan perilaku pemimpinan dengan orientasi
bawahan antara lain:
a. penekanan pada hubungan kerja antara atasan dengan bawahan
b. perhatian pimpinan pada pemuasan kebutuhan para bawahan
c. menerima perbedaan-perbedaan kepribadian, kemampuan dan perilaku
yang terdapat dalam diri para bawahan tersebut.

Perwujudan perilaku pimpinan dengan orientasi produksi antara lain:
a. cenderung menekankan segi-segi teknis dari pekerjaan yang harus
dilakukan bawahan dan kurang pada sisi manusianya
b. pertimbangan utama diletakkan pada terselenggaranya tugas
c. menempatkan pencapaian tujuan dan penyelesaian tugas di atas
pertimbangan-pertimbangan yang menyangkut unsur manusia dalam
organisasi.
Perbedaan ke dua hasil penelitian terletak pada hubungan
antara dua macam perilaku yang berhasil diketemukan. Hubungan perilaku
pemrakarsa struktur tugas dan perilaku perhatian pada penelitian yang
berdiri bebas tidak saling mempengaruhi, sebaliknya hubungan antara
perilaku berorientasi pada bawahan dan perilaku berorientasi pada
produksi pada penelitian lainnya saling berhubungan sebagai suatu
kontinum. Artinya seorang pemimpin yang berperilaku orientasi pada
produksi dengan tingkat derajat tinggi akan berakibat perilakunya pada
orientasi pada bawahan menjadi rendah; demikian pula sebaliknya seorang
pemimpin yang berperilaku berorientasi pada produksi dengan derajat
rendah maka akan berakibat perilakunya berorientasi pada bawahan
berderajat tinggi. perilaku kepemimpinan dari penelitian disebut pula gaya
kepemimpinan berdimensi empat (muttidementiona! leadership style), penlaku kepemimpinan dari gaya kepemimpinan berdimensi dua (two dimentional styte).

Yang menarik dari dua penelitian itu dalam menelaah lebih dalam gaya dan model kepemimpinan dalam perspektif ppemerintahan, di mana bawahan hanya melaksanakan apa yang di tugaskan oleh pimpinan di atasnya, sementara jenjang kepemimpinan itu bertingkat, sehingga birokrasi itu menjadi panjang. Bawahan dapat saja menuangkan ide ide kreatifnya, sementara atasannya memberi apresiasi atas adanya inisiasi bawahan. Pemimpin yang menerapkan multidimensi selalu melihat dari aspek positif hubungan kerja bawahan-atasan. Apa yang kemudian ada pada Balitbangda Kota Makassar sedikit berbeda pada setiap pemimpin yang pernah “bertugas”. Dan yang menjadi fokus dari tulisan ini, selain mengurai proporsi kelitbangan di satu sisi, di sisi lainnya adalah gaya kepemimpinan yang menahkodai institusi yang konsentrasinya penelitian dan pengkajian yang berorientasi pada hasil kualitatif.

Sisi Berbeda Nielma Palamba memimpin Balitbangda.
Pelajaran berharga dari amatan saya akan gaya kepemimpinan Nielma Palamba, pertama, sebagai sarjana hukum dan master administrasi publik, yang lama berkecimpung dalam bidang pengelolaan organisasi, selalu dan mau belajar pada hal hal baru yang digelutinya, kedua, dia mengayomi semua orang yang terlibat dalam organisasi yang dia pimpin. Memanusiakan bawahan, sekecil apapun kontribusinya, ketiga, tidak membedakan antara satu satu dengan lainnya. Pada prinsipnya, semua orang punya beban tanggung sesuai bidang tugasnya, sehingga ia hanya memenej agar tercipta sinkronisasi dan sinergi, keempat, mampu mengendalikan diri untuk tidak terlalu “bersemangat” dalam mengendalikan bawahan. Ruang inisiasi dan kreasi dibukanya secara luas kepada bawahannya, dan bila ada hal di luar yang semestinya — pada pengambilan keputusan — selalu tampil ke depan melakukan untuk menjelaskan secara baik, kelima dia senantiasa mau memahami bidang tugasnya selaku pemimpin organisasi perangkat daerah, sehingga ia mampu menjelaskan secara detil akan kebijakan yang ditempuhnya, kelima, sedapat mungkin dia berusaha menciptakan rasa nyaman dalam bekerja, keenam, semua yang ada dalam organisasi yang dia pimpin harus mengetahu, paling tidak mengenali apa yang dikerjakan masing masing bidang tugas yang tersedia.
Gaya dan model kepemimpinan yang menjadi karakter Nielma Palamba yang saya sebut dengan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada kelitbangan. Tidak banyak, kalau bisa dikatakan belum dikenali secara luas, meskipun ini, sejatinya sudah ada sejak akhir tahun 80an yang oleh peneliti dari Universitas Michigan mengistilahkan multidimensional leadership style, seperti yang diuraikan di atas. Wallahu ‘alam bisshawab. (/*)


Pos terkait